假如有這樣兩個客戶關系管理項目小組同時開始工作，而其中的一個主要由軟件設計工程師組成，他們對軟件市場上最新的開發工具了如指掌，懂得怎樣去設計既漂亮又有趣的互聯網主頁，并在午餐的時候爭論的話題是瘦客戶端與JAVA程序，這不用問，他們都是技術上的精英;而另一個項目小組的成員則則來自不同的面孔，有的人設計過廣告，有的人作過銷售，還有的人有財務專長，他們或許不是個個都精通互聯網技術，但是都有著豐富的與客戶打交道的經驗，這兩個小組進行的
CRM項目，哪一個會更容易取得成功呢?
答案可能會令人也想不到。從德勤咨詢公司對全世界225個進行過CRM項目的公司調查結果①看來，那些最注重顧客感受、最了解顧客心理的項目的實施小組，同時也是最容易讓CRM系統充分發揮出增值效益的小組。
強有力的技術力量當然是不可缺少的，不過從實施方案的戰略設計到選型乃至最后安裝、培訓整個過程中，假如是沒有采用系統的方法來衡量、評估、改進企業流程，而僅僅是著眼于軟件技術層面的話，如果是項目小組成員根本上就不具備敏銳的商業感知能力，只明白軟件安裝的話，那么，項目失敗的風險會大幅地增加。
我們在初步與一些企業洽談CRM運用的時候可以感受到，今天的中國企業有些已經有了強烈的危機感，而且很希望能夠搭上"互聯網新經濟"的快車。但是在這些企業領導人的頭腦中，這趟"快車"究竟是怎么上還不是很明確，有的人認為"車票"是可以直接從市場上買來的--在信息系統上投資若干金錢，建立起一個公司的介紹性主頁，讓每個員工面前都有一臺電腦，還要懂得收發顧客的電子郵件，這就算是完成了"上網工程";或者是在市場上買一些網絡工具軟件包，讓咨詢公司幫忙安裝，最后企業人員學習如何去使用就可以了。
CRM卻沒有那么簡單的。通過多渠道整合的客戶關系管理系統，信息的確可以更迅速地傳遞在客戶和企業之間。但是這對于企業的核心業務到底意味著什么呢?今天的客戶要求更快速的反應、更直接的服務、還有更個人化的接觸，企業怎樣才能做得到呢?企業各部門的運營流程應該怎樣改進才可達到顧客的預期呢?這一優勢又可以相對于競爭對手保持多久呢?而現存的公司組織結構有沒有與系統使用相矛盾的地方呢?這些問題才是決定企業運用CRM成功與否的關鍵所在，而且這些都不是軟件開發商所能解答的。
沒有任何一個軟件開發商可以提供"一種號碼，人人通用"的萬能工具。企業的信息系統安裝是一個量體裁衣的過程，而在這個過程中咨詢公司能夠運用成型的方法論和獨特的風格來協助和指導企業如何來進行轉變，但是除非公司內部自身能夠接受和完成這樣的轉變，否則單單是依靠系統提供商或咨詢公司，是不可能保證項目的成功。在以往的ERP(企業資源規劃)項目中，這一經驗教訓通常需要花費非常大的代價才為企業所明知。所以，在CRM的實施中，如果是繼續重復這樣的錯誤就太不應該了。因此，公司領導需要在CRM項目開始的初期就要確立方向，并且在實施中不斷回顧：與客戶建立持續的長久的友好關系是否關系到未來的5～10年內企業生存與否的關鍵?那么，到底為什么會有一些現有顧客會離開我們，到競爭對手那里去下新的定單?每增加一個新客戶我們的成本是多少?怎樣才能夠降低這種成本?有什么是我們沒有讓渡給顧客的價值?我們還可以怎樣來提高顧客的滿意度?
在我們幫助企業解答這些問題的時候，總是要提醒一點：這些問題的答案與具體采用什么樣的信息系統是沒有關系，主要是企業領導人首先要設定的戰略方向。因此企業高層管理者的參與是決定CRM工程實施的重要保證因素之一。唯有這個戰略方向能清晰地傳達給全體組織成員以后，我們才可以進一步地去了解市場上到底有什么工具包，具體什么是最適合這一個企業的發展計劃的網絡工具和電話工具。那些新發明、新技術單單只是一個輔助(enabler)而已，它是不可以喧賓奪主的，在給系統選型的時候假如單單只憑軟件推銷商的展示而匆忙做出決定，那么，在實施過程中就可能要處處遷就軟件的技術性能規定，從而會影響企業為客戶創造更高的價值。
因此，我們說，客戶關系管理系統的實施要從顧客接觸點開始。因為企業的中心就應當始終圍繞著客戶，把客戶放在第一位，不斷去為他們提供更好的產品和服務，才可以維持企業的生存發展。所有能夠達到這一效果的技術性手段，都可以在考慮過性能價格比之后再來協調采用，而不是反過來讓技術工具影響到企業核心流程的運作，否則企業不僅花了錢，還得不到滿意的效果，如何去投資回報呢?
為了可以說明這一點，我們常常會用一個小游戲來開始CRM工程。這個游戲是請公司的市場推廣部門、銷售部門(有時銷售部門又根據銷售渠道再次細分)、維修中心、送貨中心和財務結算部門等等的部門經理一起來扮演企業的顧客。一套完整的銷售過程是怎樣的?顧客通過廣告可能會得知企業的名字，他就有可能會上網瀏覽公司主頁，然后查詢到當地的分銷商之后再撥打電話，詢問一些相關的基本信息，然后可能到當地的展廳去觀看樣品，更有可能會到其他競爭對手那里進行比較，然后可能再次與展廳中結識的銷售人員聯系，來商討有關折扣問題，送貨和售后服務的細節，然后還可能會下定單，在確定的收貨期驗貨和試用，最后付款。在這整個的環節中顧客與企業的很多部分都發生了直接或間接的聯系，聯系渠道的種類繁多，如電話、面對面交談、電子郵件、傳真或大眾媒體等等，而整個過程可能會很漫長，值得要注意的是，這個潛在顧客或許會在任何一個環節中放棄與企業的交往，而轉向競爭對手。比方說，企業的廣告做得響亮，客戶被吸引到展廳或公司主頁上尋找他需要的特定產品，但是傳統的以"推"為主的銷售方式很可能是按照產品型號介紹的，而沒有充分考慮到這位顧客的特別需要，無法提供讓他自行跨類組合的可能，最后如果找不到最適合他的產品，他就可能會掉頭而去;或者是銷售人員雖然熱情萬分，但送貨人員卻對他不理不睬，讓他改變了主意;或者不同的銷售人員相互之間由于是互不知情的，但又都要力爭完成各自的銷售定額，對他提供了不同的折扣，讓他對公司的報價產生了懷疑;再或者他提出的有關產品的細節問題銷售人員無法馬上回答，懂得技術細節的維修人員則急于完成本部門的任務而忘了回應這個潛在顧客的問題，使他對公司的技術支持不抱信心;甚至他發給不同部門的電子郵件、傳真得不到及時反饋使他失去耐心……在這個游戲結束之后，每個部門經理都有一些感慨：沒有想到，公司要拿到一筆新的定單，顧客需要走過的環節這么長，而中間的不確定因素又這么多，公司要花費的前期費用這么高，而想要留住一個長期客戶又是這么難。
可是，對于這些問題企業內部人員平時為什么又不容易感知呢?因為就客戶所知，公司是一個整體，對他來說，在任何一個接觸環節中他所受到的待遇就代表了這個公司的風格，任何一個部門在與他交往時產生的負面影響就可能讓定單轉向競爭對手。就公司而言，由于劃部門的分頭組織，每個部門擁有不同的目標，信息難于跨部門傳遞而造成溝通障礙，比如說收款部門只考慮向顧客催帳，而催帳的困難可能又來自于送貨的延誤，送貨部門又可能抱怨銷售人員在發貨之后還更改定單，銷售人員則認為更改定單是為了能與這個顧客建立長期關系，以促進后續銷售。在這個過程中，是公司自身沒有從整體的角度來進行圍繞著客戶需求的協調配合，而催帳人員的強硬更可能把現有顧客趕跑，那么，銷售人員的苦心白費了。
信息集成只有在懂得配合的組織架構中才最有作用。CRM系統能夠有效地把各個渠道傳來的客戶信息集中在一個數據庫里。在全公司各個部門之間共享這同一個客戶資料數據庫，發生在這個客戶上的各種接觸，無論他是什么時候索取過公司的簡介，還是他有沒有曾經購買過產品都會記錄在案，每個與這一顧客打交道的部門經手人能夠非常容易地查詢到這些數據，讓這個顧客得到整體的關懷，這樣原本可能飛走的定單就留住了。但是假如在公司結構上各部門仍然分頭行動，沒有有效地轉變觀念，沒有建立起"成果共享"的團隊意識，單單只是安裝一些軟件又有什么幫助呢?這也同時說明，在市場上不斷推出的網絡工具中，選擇什么樣的產品最為適合，這并不僅僅是一個技術上的決策，主要是看公司是否理解了"以客戶為中心"的CRM理念，這一理念是否已經貫徹到了企業流程中，是否已真正提高了用戶的滿意度。
因此，我們還經常建議公司在衡量CRM項目實施效果的時候也從顧客的角度出發，設定一些"不循常規"的非經濟標準。比方說，能夠在工程開始的初期發放無記名的顧客調查表，看一看顧客預期的每次與企業的接觸要求的反饋時間是多少，一套完整的銷售周期到底有多久，退貨和維修的發生概率是多少，顧客有沒有下一次購買的時間表，這個計劃是不是有效地記錄和傳達到了公司內部的系統中等等，在CRM實施半年到一年之后再做一次相關的調查，就能夠更清晰明確地看到客戶滿意度和銷售額之間的相關關系，對企業提出的"為顧客增加價值"的戰略方向有更深的理解。
根據德勤咨詢公司的獨立調查分析表明，在北美只有三分之一的客戶關系管理系統的實施給企業創造了巨大的價值，給企業帶來高收益和利潤，提高用戶的滿意程度發揮了重要的作用，而其他三分之二都是"少有變化"或"沒有進步"。那么，這三分之二不成功的項目是失敗在運用的軟件工具不夠先進嗎?不是。是因為沒有精明的工程師來編寫最酷的程序嗎?也不是。而是因為沒有從企業流程的角度首先對公司現狀，對現有的影響客戶關系的運作方法進行詳細分析。所以調查也明確提出，對希望進行客戶關系管理系統工程的企業來說，占第一位的咨詢建議就是：讓你的小組成員來扮演一次顧客，讓公司里的每一個員工都體驗來一下現存的分散的客戶數據是怎樣阻礙了公司作為整體向客戶提供優質服務的。
客戶管理軟件的設計實施，必須從公司的每一個可能的客戶接觸點開始。
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