雖然客戶關(guān)系管理(CRM)已經(jīng)歷了十多年的風(fēng)風(fēng)雨雨。但是，用戶對CRM系統(tǒng)的可認(rèn)知讓渡價值普遍不太滿意，這是為什么呢？
    原因有三個：
    一是CRM供應(yīng)商往往側(cè)重于宣傳軟件的特性及功能，而對其總體價值則沒有做出清楚的表述。
    二是用戶高級管理層往往從基礎(chǔ)設(shè)施部署而非運營和戰(zhàn)略角度對待CRM系統(tǒng)實施。
    三是由于無法從運營和戰(zhàn)略角度部署CRM系統(tǒng)，用戶對CRM的價值認(rèn)知只停留在技術(shù)效率層面上。而只有超越技術(shù)和流程效率的層次，用戶才能準(zhǔn)確地了解該系統(tǒng)的潛力。 也只有如此，軟件供應(yīng)商和用戶才能在價值問題上建立有效的共識。
    當(dāng)與用戶探討CRM系統(tǒng)的應(yīng)用時，軟件供應(yīng)商陳舊而空洞的說辭使其處于非常不利的位置。管理技能的發(fā)展沒有趕上技術(shù)本身的發(fā)展步伐。 軟件供應(yīng)商根據(jù)產(chǎn)品的復(fù)雜程度制定價格，但是最終用戶卻因為不知道如何運用這些功能而對這些產(chǎn)品望而卻步。 因此，用戶對產(chǎn)品的附加值評價不高。 現(xiàn)在正是CRM軟件供應(yīng)商更準(zhǔn)確地展示其解決方案的內(nèi)在價值的時候！這也是高級管理層發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力和推廣CRM運營戰(zhàn)略的好時機(jī)。 沒有任何一方的通力合作，CRM永遠(yuǎn)只能處于基礎(chǔ)設(shè)施的地位，或是作為又一個失敗的管理案例。
CRM起源 完美風(fēng)暴
    最初的CRM是一種軟件營銷策略。它的理念是建立一種介于客戶服務(wù)和銷售自動化(SFA)之間的通用數(shù)據(jù)庫。銷售自動化軟件行業(yè)先提出這個理念，并很快在銷售自動化、客戶服務(wù)和現(xiàn)場服務(wù)軟件供應(yīng)商中得到一致認(rèn)同。 每個軟件供應(yīng)商都聲稱擁有全套的功能。而事實上，crm一詞在技術(shù)界成了一個雙義詞。由于在另一條發(fā)展軌跡上，在Peppers and Rogers(現(xiàn)Carlson Marketing的一個戰(zhàn)略分支)的推動下，“一對一的市場營銷”模式逐漸流行并成為CRM系統(tǒng)的一個模塊。同時，dot-com時代的到來和通過點擊鼠標(biāo)跟蹤客戶行為的理念催生了實時市場營銷。 隨著這股追逐客戶數(shù)據(jù)的熱潮而來的是另一個頓悟：現(xiàn)在有大量的數(shù)據(jù)，但卻沒有適合的工具來查找可供使用的信息。 自從這場“完美風(fēng)暴”開始，CRM工具就經(jīng)歷了一個質(zhì)的飛躍。但是，管理理念卻明顯滯后于技術(shù)的發(fā)展。 這套新的工具集成了銷售、市場營銷、客戶服務(wù)、技術(shù)支持幫助臺(helpdesk)、現(xiàn)場服務(wù)、和web設(shè)計等功能；并成為與合作伙伴之間的接口。 但是，它的內(nèi)在問題是跨越太多資源和職責(zé)。因為大部分企業(yè)按職能劃分組織架構(gòu)，從而導(dǎo)致了職能間對有限資源的爭奪，以及每種職能對績效以及CRM的不同觀點。所以，CRM過去常常以部門職能為界進(jìn)行部署，且有不少通過這種方法實施的成功案例。 有限部署的優(yōu)點在于，從規(guī)模和問責(zé)制角度說，它更易于管理。 但是，CRM真正的作用主要體現(xiàn)在企業(yè)層面。
    雖然下面的術(shù)語表不可能面面俱到，但是，統(tǒng)一術(shù)語有助于促進(jìn)更有效的溝通。而從行業(yè)觀點上看，使用寬泛的術(shù)語定義有時是必要的。但是，對于最終用戶來說，定義不明確可造成預(yù)期誤差并最終導(dǎo)致項目失敗。
客戶關(guān)系管理(CRM)
    從一開始，CRM的定義就五花八門。由于這個行業(yè)是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的，所以對CRM的定義總是圍繞著該技術(shù)的功能性展開。 Gartner是第一批有力地論證了下面這個理論的研究機(jī)構(gòu)之一：CRM是一種商業(yè)戰(zhàn)略，而技術(shù)只是使能器。而目前軟件行業(yè)在這個問題上止步不前，又應(yīng)該怎樣描述這個管理戰(zhàn)略？如今有一些專家把它說成一種競爭優(yōu)勢，而更普遍的說法是以客戶為中心的組織機(jī)構(gòu)價值觀。
以客戶為中心/客戶驅(qū)動
    “以客戶為中心”和“客戶驅(qū)動” 這兩個術(shù)語以一種委婉的方式建議，企業(yè)除了關(guān)心自身的需求外，應(yīng)更關(guān)注客戶的需求。 具體的說就是，企業(yè)不應(yīng)憑主觀推斷客戶的需求；應(yīng)確保滿足客戶的需求；應(yīng)關(guān)注客戶的行為；應(yīng)考慮客戶對其舉措的看法；應(yīng)認(rèn)識到客戶有多種選擇。作為價值主張，這些聽起來似乎非常有道理。但是，這并不是說高級管理層實施了以客戶為中心的戰(zhàn)略，企業(yè)就會取得成功。 那么，這個主張對企業(yè)運營的意義是什么？這個連普通員工都意識到了各個職能之間的競爭關(guān)系，這個戰(zhàn)略本來旨在降低風(fēng)險，但卻導(dǎo)致客戶的不滿。 例如，由于退貨流程過于繁冗，這可能導(dǎo)致客戶改變購物模式和凈營業(yè)額的下降。 創(chuàng)造統(tǒng)一的、有凝聚力的客戶體驗需要組織變革。說教式推廣“以客戶為中心”對于團(tuán)結(jié)員工、制造緊迫感、改變現(xiàn)狀和消除惰性毫無幫助。


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