前幾年，在CRM炒作中，把CRM系統當成了無所不能的東西，似乎它就包括了先進的管理和軟件，而有意無意的弱化了作為管理工程必需的流程變革的問題。從軟件廠商角度來說，這是市場宣傳必然的口徑，但卻誤導了不少企業用戶，導致不少CRM項目的實施效果的不盡人意。
對于一個管理工程來說，是沒有成功和失敗可言，有的只是不斷進取和不斷變革。如今，許多CRM組織與企業用戶都意識到CRM不僅僅是一個系統，而是圍繞策略、流程、人、技術等多方面的管理工程。
企業的動機
首先，要看企業實施CRM的動機是什么？作為一把手工程，最重要的是企業高層的動機和想法，當然，這也不排除企業內有影響力的信息部門的主導型的動機。從以前的項目及最近聯系客戶的情況來看，企業用戶實施CRM客戶管理的動力大致上有以下原因：
1、企業發展到一定階段，內在的管理規范、流程、制度等已經不適應現在的發展；
2、企業高層希望借助外力來進行內部調整或者架構、人員的調整；
3、競爭戰略或者競爭效應促使企業進行CRM實施；
4、信息部門借助CRM系統提升在公司內的地位與重要性；
5、其他情況；
其實，企業實施CRM的動機不同，造成對企業變革的反應也不同。可以對第一種企業用戶說，利用優勢和專業服務先提供變革咨詢，在企業管理規范、流程等理順以后，再提供CRM系統以提高企業效率和減少管理成本等。而對于第二種企業用戶，可以說利用實施CRM系統，企業可以借此契機，進行企業的組織、流程的變革和調整，把本來有顧慮的變革規劃都融入到CRM實施中來實現。
而對于其它類型動機的企業用戶，也會有不同的切入點。這一切，主要是源于企業的“人”的因素。
企業的角色
調整好當前企業用戶的實施CRM的動機和切入點后，我們還要關注企業變革最重要的因素，即“人”的分類。而 對于圍繞企業變革的管理工程而言，涉及的“人”或者角色很多，則需要我們利用前期調研、項目啟動等機會把握好每一個重要角色的信息和反應。
企業用戶并不僅僅是一個角色，每一個角色都有他自己的困難、認知和反應。其中實施CRM或者執行變革就是要了解角色的所想、協調角色的轉變。
對于準備或者正在實施CRM的企業，可以簡單的分為幾類角色：老總、項目經理、中層、基層；而每一角色都有不同的狀態：
1、老總：配合、只看到希望、什么不懂卻亂指揮
2、中層：消極、積極（某種原因）、恐懼、繁忙
3、基層：消極、恐懼、消極對付、不理睬
4、項目經理：主動、大局觀強、配合、消極、挑剔
可見，CRM的實施并不是象某些廠商所宣傳的安裝＋培訓的快速法就行的，作為一項涉及企業變革的管理工程是非常復雜的事情。從組織經營的觀點看，公司的重大變革會對人產生重要影響。在實施之前、實施過程中和實施之后，充分考慮“人”的影響是非常重要的，因為這樣，可以通過減少阻力和增加可靠性來減少項目地固有風險。
高級管理層的支持
CRM實施項目應該作為公司的經營或戰略項目，而不是僅僅一個系統。高級經理對項目實施的支持是非常重要的，它能夠促使項目成功而且高效。這就要求管理層給項目提供支持和可靠性，參與溝通策略，做出決策，領導革新，并定期咨詢以消除疑問，特別是在項目組織、總體的革新管理過程和方法論等。
1、在項目負責人的支持下，項目經理必須能夠在最高層管理中加強密切的關系和溝通渠道；
2、如果可能，項目經理與軟件供應商必須有同樣高效和緊密的溝通；
3、通過運用組織、革新管理或了解重組與項目實施的戰略咨詢顧問，有助于培養經理的積極態度；
4、必須清晰的定義實施中所批準的角色和職責；
5、最高層領導應該參與一些短小而高效的會議，它們和項目過程、狀態和公開條款有關；
在項目的自始而終，雙方的項目負責人都必須密切關注公司最高層領導的參與。在國內實施的環境是：老總堅決的事情，幾乎無需太多的動員，員工自然會隨風而動；但老總沒有重視或者沒有明確表態的事情，在項目過程中就會有比較大的阻力。
項目組織問題
項目小組可能由不同公司的人員組成，包括咨詢顧問、技術支持、硬件專家、最終客戶的IT人員、最終用戶，或許還包括BPR專家、戰略咨詢顧問等。沒有明確規定的角色和職責，就算是用最好的過程和工具也不能帶來成功的項目。對于每個項目階段和每個可交付產品，最終用戶、IS組織中各種各樣的領域，以及任何對項目很關鍵或者受項目影響很大的人員，都必須清晰的理解自己的角色。
應用過程的關鍵是明確規定角色與職責。企業人員數目和實際管理組織取決于公司的規模和預算，以及系統作為戰略經營應用所具備的規模、范圍和復雜性。


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